Управління проектами — відповідно з визначенням національним стандартом ANSI PMBoK — область діяльності, в ході якої визначаються і досягаються чіткі цілі проекту при балансуванні між обсягом робіт, ресурсами (такими, як гроші, праця, матеріали, енергія, простір та ін), часом, якістю та ризиками. Ключовим фактором успіху проектного управління є наявність чіткого заздалегідь визначеного плану, мінімізації ризиків і відхилень від плану, ефективного управління змінами (на відміну від процесного, функціонального управління, управління рівнем послуг).
Продуктами проекту можуть бути продукція підприємства або організації (результати наукових і маркетингових досліджень, проектно-конструкторська і технологічна документація на нове виріб, розроблені для замовника) і рішення різних внутрішніх виробничих завдань (наприклад, підвищення якості продукції і ефективності організації праці, оптимізація фінансових потоків).
Управління проектами є частиною системи менеджменту підприємства.
Альтернативні стандарти і школи іноді вкладають у поняття управління проектами більш широкий або більш специфічний сенс.
Потрійна обмеженість описує баланс між змістом проекту, вартістю, часом та якістю. Якість було додано пізніше, тому спочатку именована як «потрійна обмеженість».
The Project Management Triangle
Як того вимагає будь-яке починання проект повинен протікати і досягати фіналу з урахуванням певних обмежень. Класично ці обмеження визначені як зміст проекту, час і вартість. Вони також відносяться до Трикутника Управління проектами, де кожна його сторона є обмеження. Зміна однієї сторони трикутника впливає на інші сторони. Подальше уточнення обмежень виділив зі змісту якість і дію, перетворивши якість в четверте обмеження.
Обмеженість часу визначається кількістю доступного часу для завершення проекту. Обмеженість вартості визначається бюджетом, виділеним для здійснення проекту. Обмеженість змісту визначається набором дій, необхідних для досягнення кінцевого результату проекту. Ці три обмеженості часто змагаються між собою. Зміна змісту проекту зазвичай призводить до зміни термінів (часу) і вартості. Стислі терміни (час) можуть викликати збільшення вартості та зменшення вмісту. Невеликий бюджет (вартість) може викликати збільшення термінів (часу) і зменшення вмісту.
Інший підхід до управління проектами розглядає наступні три обмеженості: фінанси, час і людські ресурси. При необхідності скоротити терміни (час) можна збільшити кількість зайнятих людей для вирішення проблеми, що неодмінно призведе до збільшення бюджету (вартість). За рахунок того, що ця задача буде вирішуватися швидше, можна уникнути зростання бюджету, зменшуючи витрати на рівну величину в будь-якому іншому сегменті проекту.
Існує безліч підходів до управління проектами в залежності від типу проекту[]: припущення про необмеженості ресурсів, критичний тільки термін виконання та якість — метод PERT, метод критичного шляху; припущення про критичності якості, при цьому вимоги до строку і ресурсів досить гнучкі (під якістю тут розуміється повнота задоволення потреб, як відомих, так і невідомих заздалегідь, часто створюються виходом нового продукту) — гнучка методологія розробки; припущення про незмінність вимог, низьких ризиках, жорсткий термін, з цього виходять класичні методи PMBOK, багато в чому спираються на модель водоспаду; припущення про високі ризики проекту — метод інноваційних проектів.
Існують також варіанти нейтральних (збалансованих) підходів, або роблять акцент на взаємодію виконавців (метод PRINCE2), або на взаємодію процесів (процесно-орієнтоване управління[en]).
У багатьох випадках у проекті виділяють ролі замовника, виконавця (і іноді інвестора або спонсора). Такі ролі майже завжди є для зовнішніх проектів. Для внутрішніх проектів такий поділ ролей також бажано з метою підвищення ефективності при поділі праці та усунення конфлікту інтересів при прийманні результатів, визначення зон відповідальності.
Замовник визначає мету та обмеження проекту і його фінансування. Виконавець виконує проект згідно з затвердженим планом.
Замовник несе відповідальність за постановку цілей і корисність результату для споживача. Централізацією функцій замовника та управлінням портфеля проектів займається проектний комітет. У будівельних організаціях для цього виділяють спеціальну службу єдиного замовника.
У разі чіткого розподілу ролей замовник-виконавець метою управління проектом є стабілізація робіт і мінімізація відхилень від затвердженого замовником плану.
Якщо замовник і виконавець знаходяться в різних організаціях, то складається договір на виконання проекту. При зміні вимог замовника може бути підписана додаткова угода до договору в рамках обмежень сумарного бюджету програми проектів, обумовлених основним договором.
Для ув'язування проекту з інтересами бізнесу часто вводять ролі куратора (зазвичай від виконавця) і іноді спонсора (куратора від замовника), які мають найбільшу обізнаність про інтереси бізнесу, мають право затверджувати ключові зміни в проекті.
Успішність проекту різним чином оцінюється в різних методиках. Успішність може різним чином оцінюватися різними учасниками проекту.
Групи оцінок успішності: Орієнтовані на контракт, наприклад традиційні методології, в тому числі PMBOK: «проект успішний, якщо виконано згідно з затвердженими критеріями: об'єму, терміну, якості». Тобто проект успішний, якщо виконано і закритий договір між Замовником і Виконавцем (незалежно від того, був він юридичним документом в разі зовнішніх проектів або визначався як-то інакше у випадку внутрішніх проектів). При цьому оцінка успішності єдина як для замовника, так і для виконавця. Орієнтовані на замовника, наприклад гнучкі методології SCRUM, частково управління програмами, спрямоване на тривалий взаємодія, а не на один проект/контракт: «проект успішний, якщо замовник задоволений». Тут робиться акцент на продовження співпраці Виконавця з Замовником в рамках наступних проектів та іншої взаємодії, або проект можна розглядати як програму з декількох невеликих проектів. Оцінка успішності розглядається переважно з точки зору замовника. Збалансовані, наприклад PRINCE2: «проект успішний при збалансованості принаймні за трьома категоріями — бізнесу, орієнтації на користувача і технологічної зрілості». Тут робиться акцент на фінансовій успішності проекту, задоволеності користувачів та розвитку (непряма користь для самого виконавця). Оцінка успішності може відрізнятися з точки зору бізнесу, користувача і виконавця. Такі методики оцінки частіше використовуються для внутрішніх проектів, коли замовник і виконавець знаходяться в одній організації.
Так, наприклад, проект, уложившийся в узгоджені терміни і витрати, але не окупившийся за результатами проекту (витрати великі, результат неактуальне до закінчення проекту, замовник не може скористатися результатом тощо) буде успішним за традиційної методології, але не успішний по методології, орієнтованої на замовника. Відповідальність за неуспішність такого проекту несе замовник і, в деяких випадках, проектний офіс або служба замовника.
У цілому можна визначити мету управління проектами наступним чином:
«Метою управління проектом(-ами) є досягнення заздалегідь визначених цілей при заздалегідь відомих обмеженнях і доцільному використанні можливостей, реагування на ризики.»
Навіть при досягненні поставлених цілей і доцільності змін, проект може не відповідати очікуванням зацікавлених сторін. У проектах із високим рівнем змін потрібна управління очікуваннями.
З метою вирішення проблем, пов'язаних з конфліктами цілей, пріоритетів, термінів, призначень, ресурсів і звітності в умовах комплексних робіт (проектів) створюється корпоративна система управління проектами, що включає в себе організаційні зміни в компанії (офіс управління проектами), методологічну базу та інформаційну систему управління проектами.
Процедури управління проектом за традиційної методології
Послідовність процедур управління проектом: Визначення середовища проекту. Формулювання проекту. Планування проекту. Технічне виконання проекту (за винятком планування і контролю). Контроль над виконанням проекту. Процедури управління проектом за методологією PMI
Основні процедури та процеси PMI описані в стандарті PMBOK: Визначення вимог до проекту Постановка чітких і досяжних цілей Балансування конкуруючих вимог щодо якості, можливостей, часу і вартості Адаптація специфікацій, планів і підходів для потреб і проблем різних зацікавлених осіб (стейкхолдерів) Процедури управління проектом за методологією IPMA Системне подання Управління проектами IPMA Процедури управління проектом за методологією PRINCE2 Початок проекту (SU). Запуск проекту (IP). Планування проекту (PL). Управління проектом (DP). Контроль стадій (CS). Контроль меж стадій (SB). Управління виробництвом продукту (MP). Завершення проекту (CP).
Інші процедури (управління командою, контрактами) винесені «за рамки» методології і називаються інструментарієм менеджера проекту. Крім того, методологія розглядає «компоненти», які складаються з Бізнес плану (Business Case), організації, планування, управління ризиками, управління якістю, управління конфігурацією, контролю та управління змінами. План управління проектом
План управління є основним документом, з якого має починатися будь-який проект. План коригується протягом всього проекту.
В плані управління проектом має бути відображено: зміст та межі проекту, ключові віхи проекту, плановий бюджет проекту, припущення та обмеження, вимоги та стандарти Стандарти управління проектами
Міжнародні стандарти управління (менеджменту) проектами: ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в Росії прийнятий ГОСТ Р ІСО 10006-2005 Системи менеджменту якості. Керівництво з менеджменту якості при проектуванні [2]) ISO 21500:2012 Guidance on project management (в Росії прийнятий ГОСТ Р ІСО 21500 – 2014 «Керівництво з проектного менеджменту»)[3]
Національні стандарти з розширеною географією застосування: ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) ISEB Project Management Syllabus Oracle Application Implementation Method (AIM)
Національні стандарти управління проектами: ГОСТ Р 54869-2011 «Проектний менеджмент. Вимоги до управління проектом» [4] (Росія) ГОСТ Р 54870-2011 «Проектний менеджмент. Вимоги до управління портфелем проектів» [5] (Росія) ГОСТ Р 54871-2011 «Проектний менеджмент. Вимоги до управління програмою» [6] (Росія) NASA Project Management (США) BSI BS 6079 (Великобританія) APM Body of Knowledge (Великобританія) OSCEng (Великобританія) DIN 69901 (Німеччина) V-Modell (Німеччина) VZPM (Швейцарія) AFITEP (Франція) Hermes method (Швейцарія) ANCSPM (Австралія) CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада) P2M (Японія) C-PMBOK (Китай) South African NQF4 (ПАР) CEPM (Індія) PROMAT (Південна Корея)
Стандарти оцінки компетенції менеджера проекту: ICB IPMA Competence Baseline (IPMA) НТК (Національні вимоги до компетентності фахівців) (Асоціація управління проектами «СОВНЕТ», Росія) PMCDF (США) NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Україна) Методології управління проектами
Методологія PMI, сформульована у вигляді стандарту PMBOK, базується на концепції управління проектами через групу стандартних процесів. Однак остання версія стандарту PMBOK відображає істотну корекцію методології в бік інтерактивних методик
Методологія IW URM (Unique Reliable Method), розроблялася і відточувалася з тим, щоб у будь-якому проекті був гарантований успіх — цілі клієнта досягнуті в обумовлений термін, у рамках визначеного бюджету та з необхідною якістю. Для реалізації різних типів проектів використовується набір різних процедур, документів і технологій, найбільш придатних для конкретного типу проекту.
Процес управління проектами TenStep допомагає менеджерам проектів успішно керувати проектами всіх видів. TenStep пропонує покроковий підхід, що починається з найпростіших речей і закінчується настільки витонченими прийомами, наскільки це може знадобитися для конкретного проекту, включаючи шаблони документів.
Методологію P2M базується в орієнтованості не на продукт або процеси, а на поліпшення організації у результаті виконання проектів. Іншими словами, методологія описує, як використовувати отриманий в результаті виконання проектів досвід для розвитку компанії. Програмне забезпечення
Існує програмне забезпечення для управління проектами, так і управління портфелем проектів.
